Projekt Purple 2 – Wie Apple das iPhone als Geheimprojekt entwickelte

„Die Demo war schief gegangen. Schon wieder. Es war einem späten Morgen im Herbst 2006. fast ein Jahr zuvor hatte Steve Jobs rund 200 der Top-Ingenieure von Apple damit beauftragt, das iPhone zu bauen. Und hier im Sitzungssaal des Apple-Aufsichtsrats wurde deutlich, dass der Prototyp noch immer ein Desaster war. Es war buggy, es funktionierte einfach nicht. Telefonverbindungen brachen ständig ab. Der Akku stoppte den Ladevorgang, noch bevor er geladen war. Daten und Anwendungen stürzten immer wieder ab und waren dann unbrauchbar. Die Liste der Probleme schien endlos. Am Ende der Demo starrte Jobs die Leute, ein Dutzend oder so, an und sagte: ‚Wir haben noch kein Produkt.'“

So beginnt der Bericht von Fred Vogelstein im US-Technologiemagazin „Wired“ (Feb. 2008) über den schwierigen Start eines Produktes, das später die Mobilfunkbranche gehörig umkrempeln sollte. Vogelstein ist bekannt für seine gut recherchierten Reportagen und Features. So hatte er (ebenfalls bei Wired) aufgedeckt, dass die Entstehungsgeschichte des sozialen Netzwerks Facebook etwas anders abgelaufen ist, als Gründer Mark Zuckerberg immer wieder geschildert hatte.

Für die „Untold Story“ in Wired über die Entstehung des iPhones – eine Geschichte, die zuvor noch niemand erzählt hatte – interviewte Fred Vogelstein unzählige Akteure und Beobachter und konnte auf dieser Basis über spannende Details berichten: So attackierte Apple-Chef Steve Jobs nach dem missglückten Demo-Termin im Herbst 2006 seine Mitarbeiter nicht laut schreiend – so, wie er es schon so oft zuvor getan hatte. Diesmal blieb er ganz ruhig. Die Stille machte die Runde noch nervöser als ein Wutanfall von Jobs. „Das war einer der wenigen Male bei Apple, dass mir ein kalter Schauer den Rücken herunter lief“, sagte ein Teilnehmer des Meetings.

Die Vorgeschichte des iPhones reicht bis zum Jahr 2002 zurück. Kurz nach der Präsentation des ersten iPods beschäftigte sich die Apple-Führungsspitze konkret mit der Frage, ob Apple nicht ein (Mobil-)Telefon entwickeln sollte. Jobs erkannte früh, dass der Boom Blackberry-Smartphones in den großen Firmen der USA sich früher oder später auch auf die private Kundschaft ausweiten würde. Für ihn war auch absehbar, dass die Mobiltelefone der Zukunft in der Regel einen MP3-Player eingebaut haben, so dass die Vorherrschaft des iPods als mobiler Musikplayer gefährdet schien.

Kurzfristig war Apple aber damals nicht in der Lage, selbst ein Smartphone zu bauen. Das Betriebssystem des iPods war nicht dafür geschaffen, komplizierte Netzwerkoperationen oder aufwändige Grafiken zu bewältigen. Und vom Macintosh-Betriebssystem OS X existierte damals keine schlanke Version, die mit den damals verfügbaren Telefonchips hätte laufen können.

Insbesondere der Absatzerfolg des Palm Treo 600, der die Funktionen eines Mobiltelefons, PDAs und Blackberrys vereinte, bestärkte Steve Jobs in seiner Absicht, selbst auf dem Markt der so genannten Konvergenz-Geräte aktiv zu werden. Im Jahr 2004 steuerte das iPod-Geschäft bereits zu 16 Prozent zum Umsatz von Apple bei. Doch neue Entwicklungen wie die wachsende Popularität von 3G-Handys und WiFi-Telefonen sowie die sinkenden Speicherpreise gefährdeten zumindest potenziell die Führungsposition des iPods. Außerdem wurden ständig neue Online-Musikplattformen gegründet, die dem iTunes Store von Apple Konkurrenz machen sollten.

Vor diesem Hintergrund war rasches Handeln angesagt, auch wenn Apple selbst für die Entwicklung eines iPhones noch nicht bereit war. Auf der Suche nach Kooperationspartnern fiel die Wahl von Steve Jobs auf Motorola. Der US-Mobilfunkgigant feierte damals mit dem Designhandy RAZR große Absatzerfolge. Außerdem kannte Jobs den Motorola-CEO Ed Zander aus der Zeit, als Zander noch in der Führungsspitze von Sun Microsystems gearbeitet hatte. Das Szenario sah vor, dass Apple sich voll auf die Entwicklung der Musik-Software konzentriert, während Motorola und der Mobilfunkprovider Cingular sich um die Hardware und die komplizierte Netzwerktechnik kümmern sollten.

Jobs erwartete von Motorola einen würdigen Nachfolger des RAZR, wurde dann aber bitter enttäuscht: Motorola legte kein neues Design-Glanzstück vor, sondern modifizierte lediglich das vorhandene Modell E398 geringfügig. Auf das iTunes-kompatible Handy passten gerade mal 100 Songs. Die Musikstücke konnten nur über einen PC auf das Mobiltelefon gelangen. Und außerdem war das ROKR E1 in den Augen von Steve Jobs auch noch äußerst hässlich geraten.

Bei der Präsentation des Motorola ROKR E1 im September 2005 gab der Apple-CEO sich auch wenig Mühe, seine fehlende Begeisterung für das erste iTunes-Mobiltelefon zu kaschieren. Jobs beschrieb es auf dem Event kühl als „einen iPod shuffle auf dem Handy“ – und ahnte bereits, dass der ROKR von den Käufern links liegen gelassen wird. Zu diesem Zeitpunkt verfolgte er auch schon ganz andere Pläne, nämlich ein eigenes Musikhandy zu bauen und keine Kompromisse mehr mit Handset-Herstellern oder Netzwerkbetreibern einzugehen.

Nach Vogelsteins Recherchen traf Jobs sich bereits im Februar 2005 mit einer Handvoll Cingular-Manager, um eine Partnerschaft ohne Motorola zu diskutieren. Zu der Runde gehörte auch Cingular-Chef Stan Sigman, der nach der Übernahme von Cingular durch AT&T im Dezember 1996 die Mobilfunk-Geschäfte von AT&T verantworten sollte. In dem Meeting machte Steve Jobs drei Dinge klar. Apple besitzt die Technologie, um ein revolutionäres Gerät zu bauen. Apple ist bereit, eine Exklusiv-Vereinbarung mit einem Mobilfunkprovider einzugehen. Und – für den Fall, dass kein Provider auf dieses Geschäftsmodell eingeht – ist Apple auch bereit, selbst als virtueller Netzprovider auf den Markt zu gehen und den etablierten Carriern Konkurrenz zu machen.

Im Vergleich zur Situation im Jahr 2004 verfügte Apple damals über deutlich bessere Startvoraussetzungen für den Bau eines eigenen Smartphones: Im Rahmen der geheimen Arbeiten an einem Apple-Tablet-PC hatten die Ingenieure in Cupertino ein erhebliches Wissen über Touchscreen-Technologie aufgebaut, die auch auf ein kleines Gerät übertragen werden konnte. Außerdem war mit dem ARM-11-Chip endlich ein Mikroprozessor auf dem Markt, der einem Mobiltelefon die nötige Power für aufwändige Smartphone- und iPod-Anwendungen spendieren konnte. Weiterhin hatten Unternehmen wie der britische Virgin-Konzern bewiesen, dass man als virtueller Netzbetreiber Geld verdienen kann, ohne selbst Sendemasten betreiben zu müssen.

Apple gelang es in den zwölfmonatigen Verhandlungen mit Cingular nicht weniger, als das etablierte Geschäftsmodell zwischen Handy-Produzenten und Netzbetreibern auf den Kopf zu stellen. In der Ära vor dem iPhone bestimmten allein die Provider, zu welchen Bedingungen Dienste in ihrem Netz angeboten werden. Die Handys spielten in diesem Szenario nur eine untergeordnete Rolle und wurden in der Regel auch zu abstrus niedrigen Symbolpreisen den Verbrauchern angeboten. Die subventionierten Mobiltelefone wurden letztlich über lange Vertragslaufzeiten der Mobilfunkkunden refinanziert. Dieses Modell funktionierte recht gut, solange mit den Ein-Dollar- oder Ein-Euro-Handys ständig neue Kunden gewonnen wurden, die zuvor noch keinen Mobilfunkvertrag hatten. In einem Verdrängungswettbewerb reichten Billighandys aber nicht mehr aus, um Kunden dauerhaft an sich zu binden.

Zum Erfolgsrezept von Apple gehört seit ewigen Zeiten eine fast paranoid erscheinende Geheimniskrämerei, die mit jedem neuen Produkt verbunden ist. Und beim iPhone achtete Steve Jobs persönlich darauf, dass die üblichen Sicherheitsvorkehrungen noch einmal verschärft wurden. Intern wurde das iPhone-Projekt nur Purple 2 oder P2 genannt. Jobs verteilte die Entwickler-Teams über den gesamten Apple-Campus in Cupertino, damit sich niemand ein Bild über die Gesamtstärke des Projektteams machen konnte.

Wenn Apple-Mitarbeiter zu Cingular fuhren, gaben sie sich als Beschäftigte von Infineon aus, fand Wired-Reporter Vogelstein heraus. Der deutsche Chip-Konzern liefert die Funkkomponente des iPhones. Jobs sorgte sogar dafür, dass innerhalb von Apple kaum jemand das Gesamtkonzept des iPhones zu Gesicht bekam. Das Hardware-Team hatte bis kurz vor der Präsentation des iPhones auf der MacWorld Expo im Januar 2007 keine Ahnung, wie die Benutzeroberfläche aussehen wird. Ihre Dummy-Geräte wurden mit einer Fake-Software geladen, die nichts mit dem späteren iPhone zu tun hatte. Und die Software-Leute bekamen plumpe Holzboxen in die Hand gedrückt, auf denen ihre Programme liefen. Nach den Recherchen von Vogelstein durften vor der MacWorld 2007 nur rund 30 Topleute in dem Projekt das komplette iPhone sehen.

Macworld 2007- Steve Jobs präsentiert das iPhone (Teil 1)

Macworld 2007- Steve Jobs präsentiert das iPhone – Teil 2

Die Geheimniskrämerei hörte aber auch nach der Markteinführung des iPhones nicht auf. Bis heute sind die Details der Erlösteilung zwischen AT&T und Apple geheim. Analysten wie Gene Munster von Piper Jaffray gehen jedoch nach einer Analyse der Bilanzen davon aus, dass Apple pro Monat von AT&T rund 18 US-Dollar pro iPhone-Kunde bekommt. Wenn diese Zahl realistisch ist, nimmt Apple im Laufe der Mindestvertragsdauer von 24 Monaten zusätzlich zum Hardware-Preis von 399 Dollar nochmals 432 Dollar Provision ein. Kein Wunder, dass Handyhersteller wie Nokia und SonyEricsson ungläubig und neidisch nach Kalifornien blickten – und Provider wie Vodafone nun befürchten, dass das Beispiel iPhone nun auch bei anderen Top-Handys Schule macht.

In einer ähnlichen Lage wie Cingular und AT&T im Jahr 2006 befand sich später auch der Chef der Deutschen Telekom, René Obermann. Der Sexappeal des iPhones bot für Obermann die einmalige Chance, von der grauen Realität bei T-Mobile und des gesamten Telekom-Konzerns abzulenken. Daher nahm Obermann ebenfalls Konditionen in Kauf, die er sonst von keinem anderen Handy-Hersteller akzeptiert hätte.

AT&T und T-Mobile wollten das iPhone in ihrem Sortiment. Unbedingt. Sie respektierten damit auch den immensen Aufwand, den Apple bei der Entwicklung des iPhones getrieben hatte. So gab Apple allein für den Kauf von Equipment für Antennen- und Netzwerktests etliche Millionen Dollar aus. Insgesamt soll die Entwicklung des iPhones rund 150 Millionen Dollar verschlungen haben.

Zumindest in den USA ging die Formel für einen geschäftlichen Erfolg mit dem iPhone halbwegs auf. In den ersten 200 Tagen verkaufte Apple vier Millionen iPhones, verkündete Apple-Chef Steve Jobs auf der MacWorld Expo. Nach einer aktuellen Studie von Canalys eroberte das iPhone schon im 4. Quartal 2007 mit einem Marktanteil von 6,5 Prozent den dritten Platz in der Geräte-Kategorie der „Smart Mobile Devices“ hinter Nokia (53 Prozent) und Blackberry-Hersteller Research In Motion (11,4 %). Damit konnte das iPhone aus dem Stand andere Smartphone-Hersteller wie Motorola, SonyEricsson, sowie Windows-Mobile-Lizenznehmer wie HTC und Samsung abhängen. Allerdings machen die Smartphones nur einen kleinen Bruchteil des milliardenschweren Mobilfunkmarktes aus.

Bescheidener fiel der Markterfolg in Deutschland aus. In den ersten elf Wochen setzte T-Mobile gerade mal 70.000 iPhones ab, während in den USA durchschnittlich 20.000 Geräte am Tag über den Ladentisch gehen. In Deutschland sitzen aber auch viele iPhone-Käufer, die in keiner T-Mobile-Statistik auftauchen, weil sie sich ihr Traumhandy auf dem grauen Markt im Internet oder bei einer Tour in die USA beschafft haben. Experten gehen davon aus, dass jedes vierte in den USA verkaufte iPhone nicht bei AT&T angemeldet wurde.

Christoph Dernbach